編輯推薦：從日前三大運營商陸續(xù)公布的2015年10月份運營數(shù)據(jù)看，中國移動和中國電信用戶數(shù)依舊保持高速增長，而中國聯(lián)通延續(xù)了前9個月的頹勢，繼續(xù)流失大量用戶。在這么長的時間里，中國聯(lián)通都沒有采取什么行動嗎？本文提到的PELT法應(yīng)該對它有所借鑒，此法可以幫助組織實現(xiàn)自身產(chǎn)品的差異化，幫助它們適應(yīng)不斷變化的客戶需求并留住他們。
長期客戶的最新訂單發(fā)過來了，你一看覺得數(shù)量有點不對：他們通常不都是訂20個單位嗎，怎么這回訂的是15個單位？再想想，他們通常不都是在月初下訂單么，可這回的訂單是在15日才來。出什么事了？是你的銷售效率出問題了嗎？
你打開賬目查看客戶最近的幾筆采購訂單。是的，他們以前的訂貨量是20個單位，但過去6個月里，訂貨數(shù)量在緩慢下滑。而且，客戶似乎停止訂|購了幾種以往每月都會訂|購的附加產(chǎn)品。
你拿起電話，打給客戶想要弄清楚為什么會有這種變化。但你聯(lián)系不上平常接觸的聯(lián)系人，只好留了一段語音留言。過了一段時間，你又留了一段。一個星期就這么過去了。最后，你的聯(lián)系人終于回話了，他跟你解釋說，公司決定再引入一位供應(yīng)商，同時從你們兩家進行采購。
換句話說，另一位供應(yīng)商幾個月來一直在偷偷搶走你的業(yè)務(wù)份額。你感覺胃部一陣抽搐：這個競爭對手還會從你這里搶走多少其他客戶的訂單呢？
這種逐漸蠶食的現(xiàn)象是你的業(yè)務(wù)份額被競爭對手奪走的征兆之一。首先，你會發(fā)現(xiàn)客戶購買行為出現(xiàn)細微變化，然后聯(lián)系人的態(tài)度也變了。你的客戶越來越不能及時響應(yīng)你的聯(lián)系，也不再讓你參與跟其公司未來方針有關(guān)的對話和戰(zhàn)略討論。你要清楚一旦客戶引入了另一位供應(yīng)商，這就表示對方覺得只指定你一家供應(yīng)商是種風險。
另一個需要警惕的信號是起到催化劑作用的事件，即推動客戶建立新的業(yè)務(wù)關(guān)系的某種變化。在你的客戶公司里發(fā)生的各種變化都可能成為催化劑事件，例如人事或管理高層的變動。這是因為新上任者或許對業(yè)務(wù)運營方式有不同的看法，或者會改造組織環(huán)境以適應(yīng)他們的偏好。
還有一種變化需要留意，那就是你的客戶引入新的產(chǎn)品或進入新的市場。此時他們可能需要不同類型的產(chǎn)品，這也會為你的競爭對手打開機會之門。
不管要應(yīng)對的是對手的蠶食還是突發(fā)事件的催化，你現(xiàn)在該做的是制定一個反攻計劃，把客戶奪回來。通過在銷售流程中體現(xiàn)你的產(chǎn)品/服務(wù)與別家的差異，實施客戶保留戰(zhàn)略以及學會快速適應(yīng)客戶需求的變化，你就能培養(yǎng)出必要的敏捷性和技能，抵擋住競爭對手的攻勢，并讓公司發(fā)展壯大。
理解競爭挑戰(zhàn)的根本
在制定客戶保留的戰(zhàn)略之前，讓我們先緩一緩，更全面地了解你所在市場中新的競爭優(yōu)勢有哪些成因。由于緩慢蠶食和新的管理層變動屬于客戶導向型變化，從市場層面來看，組織需要考慮五種主要的驅(qū)動因素：
1. 重新定義戰(zhàn)略方向：你的客戶需要定期地去適應(yīng)和改變方向，才能緊跟他們自身市場的主流，就跟你一樣。當他們通過引入新的產(chǎn)品或商業(yè)模式來改變方向時，同時也會尋找新的業(yè)務(wù)機會和提高組織運作效率的方式。這些變革可能會給你的市場帶來新的競爭挑戰(zhàn)。
2. 監(jiān)管放寬和規(guī)則變化：如果你的銷售對象來自受到嚴格監(jiān)管的行業(yè)和領(lǐng)域，那么監(jiān)管體制上的變化便有可能降低其他供應(yīng)商與你競爭的難度。一般來說，監(jiān)管放寬往往會弱化你的客戶對備選供應(yīng)商的資質(zhì)要求，從而讓競爭變得更加激烈。人們對于放寬監(jiān)管的好處看法不一（例如在金融市場內(nèi)放寬銀行業(yè)的監(jiān)管），但這種現(xiàn)象確實會周期性地出現(xiàn)，而隨之而來的就是激烈的競爭。
3. 全球化：隨著經(jīng)濟全球化的趨勢日益明顯，各公司在進入新市場時面對的壁壘要比以往低得多。這也催生出了新的競爭挑戰(zhàn)，尤其是像美國這樣的大型市場，許多跨國公司都力爭在此擁有一席之地。這也意味著提供本地化解決方案的公司有更大的機會進入新市場。所有人都希望在發(fā)展中的市場站穩(wěn)腳跟，從市場的成長中分一杯羹，而他們遭遇的往往是激烈的競爭。
4. 在你的目標市場中擴張：一旦你公司服務(wù)的特定領(lǐng)域發(fā)生了縱向和橫向的整合，市場增長要求便會被帶動起來，并激發(fā)更多競爭挑戰(zhàn)。例如，隨著消費電子產(chǎn)品制造商也開始提供服務(wù)，就會在交付服務(wù)方面制造新的競爭。
5. 新技術(shù)：在硬件、流程以及概念模型（例如云計算）方面的突破有望發(fā)揮顛覆性的影響，而且技術(shù)進步的速度還在加快。很明顯，新技術(shù)是推動競爭挑戰(zhàn)的因素之一：它能顛覆整個行業(yè)和游戲規(guī)則，讓靈巧轉(zhuǎn)型的競爭者取得領(lǐng)先的優(yōu)勢。
體現(xiàn)所售產(chǎn)品/服務(wù)的差異化
要想在市場快速演變時保持競爭力，重要的是檢查你公司的戰(zhàn)略將如何幫助自身產(chǎn)品/服務(wù)與競爭者的形成差異，以及如何進行必要的調(diào)整。
在檢查你的差異化戰(zhàn)略時，請應(yīng)用PELT（Price、Experience、Leading Technology）法。它代表的是你公司甩開競爭對手的3種方法：價格、體驗和（領(lǐng)先）技術(shù)。
價格：設(shè)置明確的價格戰(zhàn)略并強調(diào)優(yōu)化是讓你的產(chǎn)品在快速變化的市場中實現(xiàn)差異化的好方法。這種情況下，客戶不太愿意為一款產(chǎn)品支付更高的價格，因為他們知道很快就有新產(chǎn)品出來——在B2C和B2B銷售中確實如此。
低成本航空公司為這類價格戰(zhàn)略提供了一個很好的例子。由于公司決定了以最低的價格開展競爭，這一觀念時刻引導著這類公司的戰(zhàn)略執(zhí)行，影響著他們選擇在哪些機場開通航線以及在機隊使用哪些機型。使用單一機型構(gòu)成的機隊能降低整體的維護成本，在你力爭提供最低價格時，這就是你的競爭優(yōu)勢之一。
培養(yǎng)需求，將客戶群從早期采用者擴大到更主流客戶的關(guān)鍵，也是瞄準價格。在亨利·福特（Henry Ford，福特汽車公司的創(chuàng)始人）利用價格戰(zhàn)撬動市場之前，汽車只是銷量較低的奢侈品。福特的目的是帶動消費者對其產(chǎn)品的需求，所以他集中力量圍繞價格戰(zhàn)略開發(fā)產(chǎn)品，確保人數(shù)更多的潛在客戶能夠負擔得起。
體驗：說到客戶體驗，你可以用許多方式讓自己的產(chǎn)品與競爭者的實現(xiàn)差異化，包括速度、服務(wù)、品質(zhì)和定制化。在B2C領(lǐng)域，亞馬遜公司是利用快速客戶體驗實現(xiàn)差異化的一個優(yōu)秀范例。亞馬遜差異化的結(jié)果就是將自身**成在線購物并快速收貨的網(wǎng)上商城。
在B2C和B2B領(lǐng)域，太多的公司都將重點放在客戶體驗的服務(wù)方面，例如處理突發(fā)事件的能力。品質(zhì)和定制化也是客戶體驗的競爭手段。例如，注重定制化的供應(yīng)商提供的體驗會吸引那些對于重視精準滿足需求的客戶。
銷售團隊在定義客戶體驗方面會發(fā)揮關(guān)鍵的作用。超越競爭對手的響應(yīng)速度以及方便客戶與你開展業(yè)務(wù)，這些都是你的銷售團隊在推動客戶體驗方面能夠借鑒的例子。
領(lǐng)先技術(shù)：具備最新、最精彩功能的產(chǎn)品也是另一個關(guān)鍵的差異化因素。如果你給客戶提供的是最新的技術(shù)，他們就能以同樣的方式增強自身產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。在快速變化的市場中，這種方法能提升利潤。
使用落后的技術(shù)也是一種選擇。成為快速跟進的追隨者是有效的差異化手段之一，輔以定價和客戶體驗戰(zhàn)略效果尤佳。
PELT法給企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗，讓你的產(chǎn)品和服務(wù)能夠從諸多競爭對手之中脫穎而出。擁有清晰的差異化基礎(chǔ)是不斷領(lǐng)先于競爭對手的有效工具，讓你能夠適應(yīng)不斷變化的客戶需求并留住他們。
制定你的客戶保留戰(zhàn)略
提供最低的價格、最好的服務(wù)或最新的技術(shù)都是吸引回頭客的好方法。但在B2B銷售環(huán)境中，還有許多方法可以留住客戶。而且當新的競爭者伺機偷走你的業(yè)務(wù)份額時，你不能等到客戶打電話來抱怨才采取措施。這就是為什么客戶保留戰(zhàn)略是必不可少的。
強大的客戶保留戰(zhàn)略的第一步，是主動關(guān)注客戶購買行為的變化，并借助分析法盡早得到預(yù)警。你還需要在正確的組織層級讓客戶參與戰(zhàn)略對話，并通過頻繁的互動培養(yǎng)這種關(guān)系。
在保留最有價值的客戶時，組織必須主動出擊。如果你只是在情況變化時被動響應(yīng)，例如當客戶引入第二位供應(yīng)商的時候，那就已經(jīng)丟掉了優(yōu)勢。關(guān)鍵在于不要只做與客戶有生意往來的供應(yīng)商，而應(yīng)致力于幫助客戶進行改善，推進其業(yè)務(wù)發(fā)展，成為深受他們信任的合作者。
與其等著客戶在出問題之后來找你，或者詢問新產(chǎn)品的消息，你更應(yīng)該抓緊一切機會持續(xù)吸引客戶的關(guān)注，并推動其業(yè)務(wù)進程。抓起電話，出其不意地拋出各種創(chuàng)意和產(chǎn)品/服務(wù)，讓客戶關(guān)系朝著積極的方向發(fā)展。
你需要盡早知道客戶是不是已經(jīng)開始尋找其他的供應(yīng)商了，這樣才能進行干預(yù)，而不是在業(yè)務(wù)份額被蠶食六個月后才恍然大悟。但一般的銷售組織沒有足夠的精力持續(xù)**每個客戶的購買行為的變化。
解決方案就是利用各種工具來幫助你主動采取措施，例如**客戶購買行為，并在出現(xiàn)消極變化時向你發(fā)送提醒的分析平臺。綜合運用客戶分析數(shù)據(jù)和自動提醒有兩方面的好處：它能提供及時的、基于事實的評價，幫助你主動保留客戶，同時節(jié)約客戶經(jīng)理的精力，讓他們能與客戶互動，發(fā)現(xiàn)客戶購買行為變化的原因并建立客戶關(guān)系。
適應(yīng)不斷變化的客戶需求
到了這個階段，你應(yīng)該知道是什么導致了競爭挑戰(zhàn)，并且也打算充分在市場中體現(xiàn)自身產(chǎn)品/服務(wù)的差異化，你開始應(yīng)用各種分析手段來提醒自己客戶購買行為特征的變化，并且已經(jīng)使用這些信息來制定和實施強有力的客戶保留戰(zhàn)略?，F(xiàn)在你能夠主動發(fā)現(xiàn)客戶購買行為的變化，并展開有切實效果的對話來討論出現(xiàn)的問題和應(yīng)對措施。
這樣的進展很不錯，但你的銷售組織是否能以足夠快的速度適應(yīng)客戶變幻不定的需求，從而防止競爭者從你手中分一杯羹？
對許多銷售人員來說，讓他們?nèi)ジ蛻粽務(wù)搶Ψ讲粩嘧儞Q的需求和如何滿足這些需求并不是件容易的事。為了確保客戶保留活動得以開展，你需要將此類活動融入銷售流程。
以下是將適應(yīng)客戶需求作為組織首要目標的四種方法：
1. 明確要求進行客戶保留對話：為了讓銷售代表更快適應(yīng)，光是告訴他們需要了解客戶的需求如何變化還不夠。要想在你的銷售組織中推動這種行為，你需要一點刺激。將客戶保留明確規(guī)定為銷售流程的要求，將其與銷售代表的績效評估結(jié)合，他們就會知道你是動真格的了。
2. 利用客戶互動來進行預(yù)測：惰性是始終存在的，在組織里，許多討論都是圍繞過去發(fā)生的事，并以回溯的方式分析各項指標。要想抵消這種趨勢，最好是將客戶互動中前瞻性的部分以正式的形式固定下來。
如果對客戶的某項預(yù)測變了，銷售代表需要查明你的公司能如何幫助客戶前進。如果你能用開明、有實質(zhì)影響的方式頻繁與客戶進行互動，并且以四六開的方式分析過去和未來，你就是在參與客戶未來進行的項目。這使得你能協(xié)調(diào)自己給客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，在當下和未來都能為客戶提供最大的價值。
3. 與你的產(chǎn)品管理團隊建立聯(lián)系：為了讓你的組織與客戶前進的新方向協(xié)調(diào)一致，你應(yīng)當在你和客戶雙方的產(chǎn)品團隊之間建立聯(lián)系，并促成他們的對話。這可以打造成一個論壇，以供大家分享創(chuàng)意并形成良性互動?？蛻舻漠a(chǎn)品團隊可以與你的人分享對市場的看法和技術(shù)的發(fā)展趨勢；你的團隊可以看看他們的觀點如何與你的路線圖相適應(yīng)，以及你對該公司前進方向的看法。
4. 通過高管正式主導的行動來協(xié)調(diào)你的公司：要想快速適應(yīng)客戶需求變動，你需要與正確的層級形成合力。讓公司的高管參與圍繞新戰(zhàn)略方向進行的客戶對話，這將有助于你的組織引入新的創(chuàng)意，影響新的方向。
以上每一步都能幫助你的組織做好準備以迎接客戶需求的變動，并快速適應(yīng)。要想充分發(fā)揮這種方法的效果，就要將這四步都融入更大規(guī)模的客戶保留戰(zhàn)略中，并在你的組織加以實施。
